品牌或业务模式运作方式 是战略的起点和终点

品牌或业务模式运作方式 是战略的起点和终点

定位意味着有所为，有所不为，定位直接影响产品、品牌或业务模式的运作方式，因此，无论是产品定位、品牌定位、企业经营模式定位，都是企业战略管理的核心问题，是战略的起点和终点。

1.定位是系统工程

　　定位是一种战略选择，而不是文字游戏。无论选择什么样的定位，必须有一系列配套措施来辅助，否则定位就成了空中楼阁。

　　产品可以定位在低端，也可以定位在高端；可以定位为某个细分市场，也可以定位在多个细分市场。在多层次、多元化的市场中，战略起点必然也会有多层次、多元化的特征。这些“起点”都没有错，关键是后面的策略和措施是否配套。如果定位在低端，就必须按照低端市场的规律去做，如果定位在高端，就必须按照高端市场的规律去做，如果定位在某个细分市场，就必须按照这个细分市场的规律去做。只要顺应了规律，这种定位就会走向战略成功的终点，否则就会半途而废。

　　例如，在格兰仕横空出世之前，微波炉被定位为一种家庭使用的奢侈品，价格很高。但是格兰仕重新做了定位，把微波炉定位为普通家用电器。如果是奢侈品，销量自然会小，利润率自然要高；而普通家用电器则正好相反。在定位思想的指导下，格兰仕必然要以低价格销售。无论是低端的微波炉、高端的微波炉，价格都必须从当时“高高在上”的价格高位上走下来，微波炉必须舍弃高利润率。格兰仕要想使定位获得成功，有两条道路可供选择。第一条道路是企业没有低成本优势，但是追求较低的利润率；第二条道路是企业获得低成本优势，在压低价格的同时保持行业平均利润水平。如果选择第一条道路，格兰仕可以在价格战的初期获得成功，但是一旦有成本优势的竞争对手也诉诸价格战，格兰仕或者成为价格战的失败者，或者赢得价格战，但失去利润，这两种结局都是理性企业极力避免的。因此，如果格兰仕不能获得低成本优势，那么格兰仕关于微波炉的定位就变得没有意义，因为格兰仕无法通过这种定位在战略上获得成功，最终成功的是最具成本优势的竞争对手。最终，使格兰仕的微波炉定位获得成功的关键是：格兰仕走通了第二条道路，找到了低成本优势的途径。格兰仕通过为跨国公司做OEM获得生产规模经济，然后再以刚性的价格战来实现大规模销售，使产能得到充分利用，完成了微波炉定位的一个闭环，使格兰仕成功地逐次占领了从低端到高端的各个细分市场。所以，格兰仕产品定位成败的关键是能否获得低成本优势，如果能，就可以从这个战略起点走向成功的战略终点；如果不能，就必须放弃这种定位。

　　那么如何才能在中高端成功定位呢？华旗资讯将自己“爱国者”品牌的产品定位在中高端市场。华旗资讯用葫芦状市场来分析中国目前的市场现状，把打算购买计算机或数码产品的人群分为三个档次，一个是高端，需要最好的、最享受的产品，这个人群叫做“上葫芦市场”。另一个是中端，要的是性能价格比，这个人群叫做“下葫芦的上端市场”。M线可以理解为性能、品质、合法性等等，例如对于显示器市场，M线代表的就是TCO、品质稳定性等指标。M线底下是对价格非常敏感，敢于冒质量风险来省钱的消费群体，这个人群叫做“下葫芦的下端市场”。

　　按照华旗资讯的市场分析，下葫芦的上端市场是中国最大的市场，也是现阶段竞争比较激烈的市场，下葫芦的上端市场最大的竞争对手是韩国三星。华旗资讯把“爱国者”产品同时定位在上葫芦市场和下葫芦的上端市场，两个市场都要做，但绝对不涉足下葫芦的下端市场。在移动存储、机箱等领域，“爱国者”存储王和一部分特殊功能的“迷你王”以及“月光宝盒”机箱就是做上葫芦市场，而一部分普及型“迷你王”和“爱国者”普通机箱就是做下葫芦的上端市场的。下葫芦的上端市场实际上也是上葫芦市场的锻炼基地，做好了这里，再上一层楼的机遇就会更大。50年代创业初期的SONY品牌也是从这里起步的！

　　既然有了明确的定位，如何才能在战略上可行呢？这必须从定位市场的特性出发。为了在自己选择的目标市场获得竞争优势，华旗资讯坚持走技术创新和品牌塑造的道路，在移动存储方面获得了技术突破，以这种技术为基础，再结合对国内市场的深刻认识，华旗资讯推出了一系列具备领先技术和时尚新颖外观设计的优质产品，产品品质和性能与三星等国外品牌产品不相上下，但是价格低了15％－30％，以“高质优价”的产品价格战略获得性价比优势，正好符合下葫芦的高端市场的需求特点，因此，华旗的定位战略取得了成功，以MP3为例，爱国者是市场第一，市场份额为24.9％，一马当先，后面是联想15.2％，朝华6.5％，被华旗视为最主要竞争对手的三星的市场份额只有9.6％。

　　反思华旗资讯的定位战略，他正确的把技术创新和品牌营销与定位相结合，符合中高端用户的需求特征，所以成功地实现了定位目标。反之，如果他定位在中高端，却不去提高技术水平，而是去追求大规模制造和低成本优势，就会犯了南辕北辙的错误，其定位就会失败。

　　2.定位不能一厢情愿

　　之所以强调定位是战略的起点和终点，是因为成功的定位需要其他多种因素相配合，而不是灵机一动的一个想法。如果没有相关联的一系列配套策略和措施，定位就成为少数策划人员的纸上谈兵，陷入一厢情愿的泥潭。

　　例如，联通CDMA手机从2002年1月开始放号，联通公司把CDMA定位在中高端市场。联通的如意算盘是这样的：在GSM业务，以低于中国移动20％的话费牢牢占住低端市场。同时，利用升级换代的CDMA网络争夺中国移动GSM业务的高端客户群，获得这个用户群的丰厚利润。一攻一守，一年之内发展799万用户，从而彻底改变落后于中国移动的市场形势。

这种战略构思和业务目标本身无可厚非，关键是必须使产品具有足够的吸引力来实现这个目标，实现在目标市场的成功定位。但是联通CDMA并没有提供真正拿得出手的产品优势，只有绿色低辐射和语音清晰两个卖点，由于这两个卖点的吸引力不够，所以，基于这两个卖点的产品定位也就背离了目标市场消费者的实际需求。由于中国移动的中高端用户都是高话费量的商务人士和交际人士，他们手机使用非常频繁，更换号码的成本太高。而联通CDMA的“绿色”概念和语音“更清晰”固然很有吸引力，但是，这个吸引力还远远不足以吸引高端市场的消费群体。

　　事实上，到2002年4月8日，CDMA用户只有80万户，而且其中包括从长城网转网过来的44万户用户，新增用户只有36万户，与全年发展700万用户的目标相比，这个数字实在是微不足道，联通的市场定位被证明是一厢情愿。

　　在互联网经济如火如荼的1999年前后，众多互联网公司的商务计划书都是要建立形形色色门户网站，或者是专业门户，或者是综合性门户，首先获得巨大流量，然后吸引商家投放广告来实现盈利，这种定位也具有一厢情愿的特点，无论是商家还是网站的浏览者都对网络广告不感兴趣，一直到现在，互联网广告仍然不景气。在2000年，互联网冬天来临之后，很多企业赶紧调整自己网站的定位，例如，携程网原来的定位是旅A业的门户网站，业务以提供旅游信息为主，后来重新定位为“利用互联网技术的旅游公司”，业务调整为“机票+宾馆”预定为主，这种定位充分发挥了互联网信息平台的优势，又找到稳定的盈利模式，所以很快就获得了成功，而那些不能在市场为自己重新定位的互联网公司很快就烟消云散了。

　　定位的关键是要符合消费者需求，并使产品具有满足这种需求的属性。那些失败的互联网公司普遍犯的错误是没有认识到“网民”们到底想在网上做什么、不做什么，也没有认识到互联网最优越的地方在哪里，所以推出的业务模式和网站定位就脱离了网民的需求，例如网络广告曾经被绝大多数互联网公司当作主要利润来源，要以网络广告这个“第四媒体”替代传统媒体，但是，网民对网络广告兴趣不足，所以网络广告始终是一个边缘角色。而“联通式”的错误在于过高估计自己产品的优势，错把产品的技术差异当作产品的差异化优势，在这种情况下，“定位”就成为自娱自乐的策划游戏。

　　3.定位与市场细分形影不离

　　正式因为定位必须以消费者需求为出发点和归宿，企业必须研究消费者需求差异、细分市场，然后才能正确定位，并采取措施完成定位的系统工程。

　　例如华旗资讯针对不同细分市场的用户推出不同特征的产品，产品划分为经典、时尚、经济、实用型，丰富的生产线满足了不同类型消费者的需求。例如，华旗推出了一款专门为男性量身打造的MP3——爱国者月光宝盒MP3随身听P系列，这款产品在外观、功能、操作等方面均按男性的使用习惯来进行设计，产品的应用逼近其主流目标群体；针对学生用户，华旗推出月光宝盒电子词典DM系列，该产品填补了电子词典与音乐播放器两不相容的市场空白；此外，华旗还推出月光宝盒S系列及T系列MP3随身听，这些产品具有复读、收听、录音、移动存储等全部功能。每一款产品都瞄准一个细分市场的特殊消费者，这样的产品定位就是有的放矢的定位，就容易成功。

　　定位不仅要立足于满足消费者需求，有时候，还要立足于发现潜在需求，甚至启发需求。这样的定位能够创造出一个新的市场，而由于这种定位具有一定的超前性，所以，率先采取这种定位的企业就会占据领先地位，这就是创新性定位的战略价值，能够为企业构建竞争优势。

　　在国内市场，指甲钳一向被定位为“日用小五金”，就象菜刀、钳子等产品一样是普通工具。既然定位是“日用小五金”，当然不可能卖出好价钱，而只能按照日用工具定价。但是，中山的圣雅伦公司把指甲钳定位为“美容工具”或“个人护理用品”，并注入文化内涵。这种定位的商业价值是明显的，如果定位为“日用小五金”，产品无利可图；但如果只是定位为“个人护理用品”，就减少了重复消费的机会。而定位为“有文化内涵的个人护理用品”则完全避免了上述各种缺陷，这时，它就不止是一种工具。圣雅伦公司有一句话“我们卖的不是指甲刀，我们卖的是文化。”

　　但是这种定位能在市场上被接受吗？会不会陷入一厢情愿的陷阱呢？

　　事实证明这种定位是成功的。这种定位能够成功的根本原因是消费者行为的新变化，随着人民生活水平的日益提高，我国越来越多的人开始更加追求生活品质，这使他们乐于接受指甲钳是“个人护理工具”的概念，也喜欢产品精美的外观和包装，以及其中蕴涵的文化内涵。这种产品定位如果产生于80年代，就会因不合时宜而失败。

为了落实这种独特的市场定位，圣雅伦公司按个人护理工具的标准进行设计、生产和选择销售渠道。以丰富的外观设计和精良的制造工艺，使产品明显区别于“工具时代”的指甲钳。另外，在销售渠道选择方面，也匠心独运。如果定位为“日用小五金”，产品就会走批发市场，而定位为“有文化内涵的个人护理用品”，则可以开发大客户，按照礼品销售；即使零售，也是和其他精品，例如瑞士军刀，放在一起销售，产品档次马上就不一样了，这就是定位。

　　4.定位中的变与不变

　　战略具有短期稳定性和长期适应性的特点，在短期之内，战略要不保持基本稳定；而在长期的范围内，战略肯定要做出修正，以适应内外环境的新变化。定位是企业战略的起点和终点，因此也具有这个特征。在定位方面常见的错误是：需要调整的时候一成不变，而应该保持稳定的时候又轻率地去变。

　　重庆奥妮以独特的植物洗发定位，在宝洁占据垄断性优势的洗发水市场切出了一个很大的细分市场，定位很成功，其“黑头发，中国货”的广告也是家喻户晓。为了更上一层楼，奥妮决定加强广告宣传，于是请来了一个4A级广告公司，要拍摄一个新广告片。令人惊讶的是，这个4A级广告公司居然要改变一个成功产品的市场定位，更令人惊讶的是，奥妮居然就同意了。新广告片塑造了一个“爽洁自然、飞瀑流泄”的形象，将奥妮重新定位在“柔顺头发”上。“柔顺头发”定位完全背离了奥妮“植物黑发”的独特定位，而“柔顺头发”又是宝洁系列品牌早就牢牢占据的定位，顾客本来选择奥妮是因为它能黑发，奥妮没有了黑发定位之后，顾客也就失去了选择奥妮的理由，新广告不仅毫无效果，而且起到了负面的作用，奥妮的业务一落千丈。联合利华趁机推出了夏士莲黑芝麻洗发露去占据黑发定位，立刻大获成功。后来宝洁公司也推出润妍和伊卡璐来抢占植物黑发市场。

　　广告公司以创意见长，而不是以战略见长，奥妮本来请广告公司来是为了拍摄广告片，最后竟然改变了卓有成效的产品定位，这是一个战略性的错误，“轻于去就”是定位的大忌。这种战略错误在我国企业中经常发生，例如一汽改变“红旗”轿车的品牌定位也是类似的错误，把一款国人心目中的高档车，重新定位为“科长们的车”，品牌价值完全流失。相比之下，跨国公司经常犯相反的错误，他们来自于一个相对成熟、稳定的市场，在定位方面也非常稳定和执着，有时候就会与中国市场的快速变化脱节。

　　帕玛拉特在进入中国市场之后，产品定位于中高端市场，1999年帕玛拉特利用“利乐枕”进入上海高端用户市场一度成为市场的老大。然而随着时间的流逝、市场的演进，帕玛拉特的高端策略逐渐暴露出其脆弱的一面。首先随着国内厂商的追赶，“利乐枕”之类的产品已经成为司空见惯的常规产品，产品出现同质化，高端不高。而帕玛拉特却没有什么新的措施来强化市场定位，也没有重新定位，产品没有更新，价格还据高不下，但是消费者——即使是高端市场的消费者——不愿意花更多的钱买同样的东西。后来，随着市场的逐步渗透以及牛奶饮用习惯的渐渐普及，牛奶已经成为典型的快速消费品，而快速消费品市场的特点是，大规模销售和快速流转是成功关键，单纯定位高端市场就脱离了消费主体，更何况高端市场也是群雄并立，帕玛拉特在定位方面的不知变通，使他被迫在2005年退出中国市场。

　　之所以说定位是战略的起点，是因为企业要在定位的前提下做出一系列关联性的决策，以支持定位；之所以说定位还是战略的终点，是因为战略成败与否要根据定位目标是否实现来判断，并据此调整定位或调整战略。要想为产品、品牌、企业成功定位，其中的挑战性在于，既要有足够的高度，还要有足够的深度；既要特点突出、立意鲜明，又要系统配套、环环相扣。定位不是单纯营销部门的任务，而是整个企业的方向性抉择，在这个意义上，我们说，定位是战略的起点和终点。